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马蔚华:大破大立金改路

来源:中国经营报 发布时间:2018-12-17 14:44:12

“要把银行真正办成银行”,这是改革开放初期国家领导人对银行业寄予的厚望。从真正意义上的商业银行诞生,到真正实现特色化、可持续发展,40年来,中国银行业的面貌发生了翻天覆地的变化。

作为新中国的同龄人,马蔚华从体制内的年轻干部到中国排名第六大银行的掌门人,见证并参与了中国商业银行的从无到有、由弱到强。“不知未来者无以评判当下,不知世界者无以理解中国,不知宏观者无以处理微观。”这是马蔚华,这位被视为中国银行业改革转型风向标意义的人物,时常挂在嘴边的话。

在担任招商银行掌门人期间,马蔚华预见了金融脱媒、利率市场化、IT变革等影响未来银行业发展的因素,并由此制定出招行发展网上银行、主打零售业务、服务中小企业等战略。现在看来,马蔚华提出的这些发展策略,已经成为了商业银行的标配,引领和启发了中国金融改革和商业银行市场化。

主导关停转身

金融界

在金融领域从业25载,马蔚华与“改革”二字紧密相关。

在金融领域从业25载,马蔚华与“改革”二字紧密相关。1978年,高考恢复,马蔚华成了第一批受益的人。当时,中国经济百废待兴,怀揣抱负的马蔚华前瞻性地选择攻读国民经济管理专业。

毕业后,马蔚华先后在地方政府、中国人民银行总行任职。同期,国民经济的发展和经济体制改革对银行业和金融业提出了更高的要求,决策层开始考虑建立体制较新、业务较全、范围较广、功能较多的银行。赶上了金融业波谲云诡的大时代,马蔚华亲历了中国金融改革和商业银行市场化的全过程,更成为其中许多关键事件的监管者、参与者和操盘者。

在当时,四大国有银行率先打破业务藩篱。随后,10家全国性股份制商业银行又打破了四大银行一统天下的格局,地方性股份制银行也陆续成立。不过,在20世纪90年代,这些地方性股份制银行大多肩负着地方企业债权人的重担,海南发展银行是其中之一。

为了加速海南地方经济的发展和妥善处理停业信托机构的债权债务问题,1995年,海南省政府决定在5家信托投资公司的基础上,向全国募股组建海发行。

彼时,马蔚华已经从央行总行南下,任央行海南省分行行长3年多,他曾表示,组建海发行意义重大。尽管海发行成立之初,同时需要完成加速步入正轨、积极拓展业务、处理前手几家信托公司的历史遗留债务纠纷工作,但海发行依然奋起直追,一度成为当地银行的后起之秀。

然而,管理层还没有体验够稳健经营的喜悦,海发行便因一次政策兼并引发了危机。1997年央行公布的银行存款基准利率为5.6%,但当时全国很多信用社通过高息揽存的形式发展业务,部分信用社吸储的利率竟高达25%。很快,大量信用社只能借新还旧,用更高的利息吸入存款以支付到期的部分,形成严重的恶性循环。以海南为例,到1997年年底,海南已有几十家信用社资不抵债、无法兑付到期存款,发生多起挤兑事件。最终海南省政府决定让海发行兼并信用社,背起信用社的资产和负债。

在兼并信用社后,基于金融监管和金融稳定考虑,海发行公开宣布,对所有储户,只能保证支付储户本金以及合法利息。但这对于客户而言就是违约,于是,挤兑事件爆发了。短短两个多月时间,海发行几十亿元的存款被提取一空,继而引发资金链断裂等一系列问题,在海发行贷款的很多房地产项目也随之中断。

1998年6月,央行下令行政关闭海发行,成立关闭海发行清算组,马蔚华任清算组组长。海发行是中国历史上第一家被关闭的银行,马蔚华也没有经验,后来查阅了很多国际上处理这类风险的案例才逐渐地树立信心,同时咨询了很多国际知名的会计师和律师事务所,在央行总行的支持下主持海发行的清算工作。

亲眼见证了海发行的由盛至衰,每每回想此事,马蔚华都不由得感叹,金融从业者永远不能踩碰风险的地雷。

试水银行蛇口化风险

当时,国有银行雄踞中国银行业,马蔚华接手时的招行,物理网点之少是其最大的“先天性不足”,要扩大市场只能另辟蹊径。

海发行的事件刚刚尘埃落定,1999年,马蔚华离开体制内,到招行任行长。这家总部位于深圳的的小银行,是当年改革开放初期领导人推动改革开放,尝试从体制外推动体制内进行金融改革,支持袁庚创办的中国第一家完全由企业法人作股东的银行。

新官上任,马蔚华却迎来了市场带来的“两把火”——央行叫停了国内银行的离岸业务;沈阳分行遭遇挤兑风险。任何一个没处理好,招行都会面临关门的危险。

受亚洲金融风暴影响,国内银行的离岸业务质量变差,不良贷款率上升,央行叫停了国内银行的离岸业务。当时,招行的离岸业务是同业里最多的,叫停离岸业务的消息一旦被境外储户知道,发生挤兑,后果不堪设想。马蔚华闻讯后立即飞往北京,汇报招行的情况,最终央行同意采取措施最大程度地减少消息的扩散。利用这一宝贵的喘息之机,马蔚华立刻采取各种方法筹措外汇资金,半年之后才逐步化解这场危机。

一波未平,一波又起。当年3月17日,在马蔚华被董事会任命为招行行长的日子,招行沈阳分行出现了大规模挤兑现象。经历过海发行挤兑潮的马蔚华明白,这次挤兑事件背后的风险有多大。于是身在深圳的他远程指挥沈阳分行的员工,调足资金到沈阳,24小时不间断任储户取款,采取“保证支付、细致服务”等鼓励客户信心的正确策略。每天3亿~5亿元人民币的存款被提取,两天之内紧急调拨了17亿元资金去沈阳以满足提取,最终稳住阵脚,拯救了招行声誉。

以上两份见面礼后,马蔚华对于商业银行的风险与责任有了更清醒的认识,加快了他从一个监管者向一个经营者角色的转换,坚定了马蔚华要把招行打造成一个百分百市场化商业银行的决心。

如何能实现这一转变?马蔚华曾经在一次公开演讲时提出,就是要及时抓住机遇,比别人早看三五年,积极适应经营环境变化,力求比别人变得“早一点、快一点、好一点”。所谓早一点,就是行动上领先一步;快一点,就是决定后行动要迅速;好一点,就是要高标准高质量。

敏锐的马蔚华捕捉到信息技术革命带来的变局。“在历史上,特别是近代有了IT以后,通讯技术的每次变革,都对传统的银行产生了革命性的影响。重大的科技变革,会给人们的生活方式、生产方式带来强烈的冲击,进而产生新的需求,这种需求也包括对金融新的需求。”

马蔚华认为,互联网对于招行而言是个历史性的发展机遇。于是,在招行走马上任不久,马蔚华就为招行定义了“业务网络化、资本市场化、发展国际化”的三步走发展方向。其中,网络化被马蔚华看作是招行首先要实现的目标。

1999年,招行实施电子化改造,在中国建立第一家网上银行;随后,又将“一卡通”整合进网上银行系统。为满足互联网商家网络化、多元化、个性化的发展需求,招行又实时整合电子商务的支付资源,推出了“一网通4+3”。

2008年,是马蔚华在招行任职的第九年,当年,招行零售电子渠道综合柜面替代率达77.45%。在总结招行成功经验时马蔚华曾表示,过去十年,招行网上银行已经相当于再造了几个招行,这些经验对于传统行业有相当的借鉴意义。

与时俱进引领转型路

马蔚华曾这样告诫地方分行,不做对公业务,今天没饭吃;但不做零售业务,明天没饭吃。

为将招行打造成完全市场化的商业银行,“因势而变”也是马蔚华的高明之处。作为一家在“大象”腿中求生存的小银行,如何定位和发展,此前并没有先例,马蔚华是在业内最早提出符合自身发展的经营战略策略的银行家,即从一家对公业务为主的批发性银行转向个人理财为重点的零售银行。

招行的第一次转型始于2004年。在商业银行仍以批发业务为主、以利差为主要盈利的时代,招行加快零售业务、中小企业业务、中间业务发展的步伐,进行经营战略调整。马蔚华曾这样告诫地方分行,不做对公业务,今天没饭吃;但不做零售业务,明天没饭吃。正是这次转型奠定了招行如今在中国银行业的市场地位。

到2009年,招行的零售贷款占自营贷款的比重已经达到35%,非利息收入占营业净收入的21%。在这五年里,招行的税后净利润始终保持高速增长,不良率也降低到1%左右。

然而,招行一次转型带来的强劲增长势头在2009年戛然而止。2008年以来,为应对席卷全球的金融和经济危机,包括我国在内的各国央行都普遍采取了降息、注入流动性等宽松的货币政策;利率的下调对各家商业银行盈利都造成了较大冲击,招行亦受到影响。

2009年招行净利润为182.35亿元,同比下降13.48%,这也触发了马蔚华再一次的思考。当时的银行已经受到资本约束,可众多金融从业者还沉浸在消耗资本做大企业的传统作战方式中,而大企业的风险低,相应地,银行对它的定价能力也低,利率下浮,收益越来越少。

面对金融危机以及市场发展的变化,马蔚华提出业务调整战略,从2010年正式开启二次转型。针对二次转型,马蔚华提出了未来三年的具体目标:降低资本消耗;提高贷款定价能力;控制财务成本;增加价值客户和确保风险可控。

二次转型之后,作为招行大零售的一个重要组成部分,小微企业业务开始成为招行发力重点。在马蔚华看来,一家银行不能奢求面面俱到。招行要得到一个长远而稳定的成长只需要做好两件事,一是维持原有的优势,把零售业务“做深做透”;二是再造第二个优势,即“两小”战略。

马蔚华曾清晰地概括两次转型的着力点:“如果招行的第一次转型是结构的调整,那么第二次转型就是管理的提升,是对招行风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力的一次全面提升。”

为实现目标,招行着手成立零售银行总部,在不改变分行利润中心格局的前提下,加强对全行零售业务的战略统筹;在分行层面建立高效的新兴批发业务组织模式,对具备条件的业务部门试行独立核算。

坚持创新要做先行者

就这样,从管理国际化,到经营的国际化,再到机构的国际化,马蔚华引领招行一步一步走向了世界。

回望招行31年来的历史,就是一部创新史。马蔚华说,招行成功的关键是“坚持创新、早走一步”,在别的银行没有想到时你先做这件事,等你有了一定基础和品牌,别人再追你就不容易。

以国际化为例,“走出去”是近年来中资银行业的主旋律之一,而发展国际化是早在马蔚华刚担任招行行长时便确定下来的“三步走”发展方向之一。

在1999年3月,马蔚华正式就任招行行长之后,在美国设立分支机构就在他的战略考虑之中。“招行既然要国际化,不可能没有纽约这个窗口。也许我不会再建其他海外分行,但纽约分行是要建的,迟早是要建的。”

从2000年到2006年,招行在资本市场演绎了A股上市、发行可转债和H股上市的精彩“三部曲”。其中,A股上市使得招行甩掉了历史包袱,全面改善了经营管理素质,得以强身健体,再添活力;发行可转债获得了与投资者建立良好互动关系和融入市场的经验;H股上市进一步明确了未来发展的方向与量化目标,为招行真正步入国际化发展的轨道开创了全新的起点。

就这样,从管理国际化,到经营的国际化,再到机构的国际化,马蔚华引领招行一步一步走向了世界。

除了中国银行和交通银行这两家新中国成立前就已在美国设有营业性质分行的中资银行,2007年以前,新中国成立以来没有一家中资银行获准进入美国。美国当地时间2007年11月8日,美联储正式对外发布消息,批准招行设立纽约分行,招行也成为美国自1991年实施《加强外国银行监管法》以来批准中资银行成立的第一家分行,且到2010年即提前实现盈亏平衡。

“招行一小步,中国银行业一大步。”这是业内人士对于招行设立纽约分行的评价,也成为后来市场对于招行的整体评价。

马蔚华在招行任职近15年,招行总资产翻了40倍,一举成为全国第六大、全球第44大的商业银行,跻身世界500强。

不断创新、变革,给招行发展注入了源源不断的新鲜血液,同时,马蔚华亦认为,招行之所以能够抹下这浓墨重彩的一笔,更重要的原因是“天时地利人和”,既赶上了中国改革开放这个大时代,又恰好出生在了一个好地方——经济特区深圳,除各方面的支持外,还具备了一支团结向上肯拼搏的团队。

中国特色社会主义进入新时代,改革开放仍被认为是当代中国发展进步的必由之路,是实现中国梦的必由之路。对于新的经济环境,马蔚华研判道,高质量增长需要开放的环境,否则中国银行业将缺乏竞争压力与国际化视野。马蔚华认为,新一轮扩大开放,放宽金融市场准入,可以使国际大银行进入,中国的银行业和它们继续合作竞争,在竞争合作中提升自己,这将会是一个共赢的局面。

 

 

 

 

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